Rizzetta: "Fratelli Cannavaro investitori? Fabio e Paolo sempre disponibili, risorsa fantastica! Non siamo come i tradizionali fondi sportivi"

Ultime notizie SSC Napoli - Al podcast The Football Economy, nell’ultimo episodio, altra intervista di Matt Rizzetta, fondatore e amministratore delegato di Underdog Global Partners, una piattaforma di investimento e gestione operativa nel mondo dello sport, dei media e dell'intrattenimento, focalizzata sulla creazione di esperienze uniche e valore a lungo termine.

Matt Rizzetta è il presidente del Napoli Basket, nel 2010 ha fondato l'agenzia North 6th Agency (N6A), portandola a diventare una delle 50 società di PR più influenti degli Stati Uniti prima della fusione con KRMA nel 2020, e oggi guida un portafoglio multimilionario tra media e club sportivi, che include il Campobasso, il Donna Roma FC e la serie ESPN Running with the Wolves.

Intervista Matt Rizzetta

Dipingici un quadro di cosa significhi vivere un sogno culmine di una carriera che vuole essere un omaggio ai tuoi nonni.

“Beh, è stato un viaggio fantastico e una grande esperienza per me. Mi sento molto fortunato e benedetto ad alzarmi dal letto ogni giorno per lavorare a qualcosa che amo e che mi appassiona. Ovviamente non è successo dall'oggi al domani; è il risultato di anni di sudore e duro lavoro.

Ho iniziato la mia prima attività nel seminterrato di casa, come hai menzionato, la North 6th Agency, e ho passato circa 12 anni in quel settore, tra marketing e media. Poi abbiamo venduto l'azienda proprio nel periodo del COVID. A quel punto della mia vita ero verso la fine dei trent'anni — ora ne ho 43 — e avevo promesso a me stesso che avrei dedicato il resto della mia carriera solo alle mie passioni: lo sport, la cultura e l'unione tra le persone.

Come hai accennato, i miei nonni hanno avuto un impatto incredibile sulla mia crescita. Sono cresciuto molto legato a loro, così come ai miei genitori. I miei nonni erano immigrati italiani che lavoravano duramente. Non parlavano la nostra lingua e non avevano le risorse che ho avuto io. Così, fin da giovanissimo, ho deciso che qualsiasi cosa avessi fatto nella mia vita, e certamente nella mia carriera professionale, sarebbe stata una dedica a loro, perché se lo meritavano davvero.

Ho sempre pensato che se avessero avuto le mie stesse risorse, avrebbero raggiunto traguardi che io non potrei mai nemmeno sognare. Ho un profondo debito di gratitudine verso di loro; la presenza dei miei nonni durante la mia infanzia è sempre stata la mia più grande fonte di motivazione.

Facendo un salto in avanti: dopo aver venduto l'azienda di marketing e?? essere entrato nello sport, molti dei nostri progetti sportivi hanno assunto questa narrazione dell'underdog, del rivalutato, che rappresenta la storia mia, dei miei nonni e dei miei genitori. Abbiamo comprato il Campobasso in Italia, che è stato il nostro primo progetto in questo senso. Abbiamo preso una squadra dilettantistica di quinta serie (Eccellenza/Serie D) e l'abbiamo portata fino alla terza serie (Serie C), dove si trova ora. Abbiamo venduto i diritti media alla Disney, che ha prodotto una serie per la piattaforma ESPN intitolata Running with the Wolves.

Oggi siamo entrati in molti altri investimenti sportivi in tutto il mondo: altri sport, sport femminile, basket, infrastrutture e settore immobiliare. Ma tutti mantengono l'identità dell'underdog, che è profondamente radicata nelle mie radici”

Benissimo. Prima di approfondire il progetto Underdog, facciamo un passo indietro alla tua esperienza con la N6A. Hai chiaramente un talento innato per il marketing e le PR. Spiegaci cos'è il marketing al di fuori dello sport, in generale. Qual è la sua utilità per un'azienda e come si misura il marketing oggi, nel 2026, in un mondo guidato dall'Intelligenza Artificiale?

“Partiamo dall'ultima parte della domanda. Il concetto di ROI (Ritorno sull'Investimento) nel marketing e il modo in cui valutare e sviluppare metriche corrette per misurarlo è un argomento che mi affascina da vent'anni, ed è ciò che mi ha spinto verso questo settore. C'era sempre l'idea che il marketing fosse un qualcosa di "bello da avere", ma molto difficile da valutare per un proprietario d'azienda o un dirigente.

Quando gestivo la mia agenzia, eravamo estremamente disciplinati e rigorosi nel collegare i risultati del marketing ai risultati commerciali tangibili dell'azienda. Questo è ciò che cerca ogni manager: capire la relazione tra un asset o un risultato di marketing e l'obiettivo di business desiderato.

Abbiamo sviluppato una formula molto interessante che suddivideva questi obiettivi aziendali in sei categorie: dalla raccolta fondi alla generazione di ricavi, dal reclutamento del personale fino ai risultati pre-IPO. Qualsiasi obiettivo rilevante per un leader aziendale. Abbiamo strutturato un intero processo disciplinato per far sì che ogni azione di marketing si ricollegasse a uno di questi obiettivi.

Il mistero del marketing è sempre stato questo: tutti sanno di averne bisogno e di doverci spendere dei soldi, ma pochi capiscono il perché o come misurarlo. Noi offrivamo metriche chiare per valutare quel ROI.

Per quanto riguarda la definizione, il marketing significa cose diverse per persone diverse. Io l'ho sempre visto come un'estensione del modo in cui comunichi al mondo, in modo autentico e genuino, la storia e i principi del tuo marchio. Uso le parole "autentico" e "genuino" perché oggi il "rilevatore di falsità" del pubblico è altissimo. È difficile per un brand farla franca se non è davvero autentico.

I nostri valori si basavano sull'autenticità: non volevamo apparire per qualcosa che non eravamo. Sono figlio di genitori laboriosi. Mia madre ha lavorato per quasi 50 anni (credo 45) nel distretto scolastico di Mount Vernon, appena a nord del Bronx. Mio padre lavora da quando aveva 13 o 14 anni. I miei nonni erano immigrati a cui nessuno ha mai regalato nulla. Questi erano i valori dell'agenzia prima, e oggi sono il DNA delle squadre di calcio e degli asset sportivi che gestiamo”

Guardando all'inizio di questa straordinaria carriera, avevi 26 anni e una figlia in arrivo quando hai fondato la North 6th Agency. Descrivici cosa si prova in quel momento. Oggi sei molto distante da quella realtà, visti i successi ottenuti, ma all'epoca quale mentalità hai dovuto adottare per spingerti verso quel cambio di paradigma che volevi dare alla tua vita?

“Ti racconto un breve aneddoto e poi rispondo in modo più approfondito. All'epoca era in arrivo Viviana, la mia figlia maggiore (ora ho tre figlie: Viviana, Valentina e Simona). Viviana sta per compiere 16 anni.

Proprio in questo periodo stiamo lavorando a quello che sarà di gran lunga il più grande affare mai inserito nel portafoglio di Underdog Global Partners: un accordo multimiliardario in Europa, e siamo alle battute finali. Quindi, fate un salto in avanti di 16 anni da quando ho iniziato nel seminterrato. Stiamo partendo per l'Europa per chiudere questa trattativa e chi porto con me? Mia figlia Viviana, che sta per compiere 16 anni.

Per me è stata una delle esperienze più belle della mia vita. Mi ha permesso di tirare un sospiro di sollievo. A volte gli imprenditori non si godono il viaggio perché sono troppo concentrati sul prossimo obiettivo, sono come su un tapis roulant terapeutico. C'è bisogno di momenti come questo per apprezzare la strada fatta.

Sedici anni fa ero in quel seminterrato, senza soldi, senza contatti e senza esperienza, a lottare per sopravvivere con una bambina in arrivo. Sedici anni dopo, sto lavorando a una delle più grandi transazioni di asset sportivi al mondo e quella stessa bambina fa questo viaggio con me, coccolata e circondata dai comfort che derivano dal successo. È stata un'esperienza profondamente commovente.

Tornando alla tua domanda su come ci si sente: all'inizio, come imprenditore di prima generazione, senza favori o background imprenditoriale in famiglia, fai tutto per la prima volta. Sei per molti versi ignorante e ingenuo. Ti innamori dell'idea di trasformare un business in realtà. È un concetto molto romantico e interessante, ma viverlo è stressante.

Io li chiamo "i giorni della sopravvivenza". All'inizio combatti giorno per giorno; rimanere aperti è già una vittoria. Combatti per sopravvivere, per trovare il prossimo cliente, per convincere il prossimo dipendente a unire le forze con te. Poi, se continui a farlo ripetutamente, dopo un po' ti guardi indietro e dici: "Wow, non solo sono sopravvissuto, ma ho costruito qualcosa di importante".

Oggi insegno a molti giovani imprenditori che, sebbene sia nel mio percorso da quasi vent'anni, cerco di affrontare il mio lavoro e le mie attività commerciali con la stessa fame, passione e senso di sopravvivenza che avevo 16 o 17 anni fa. Il vero segno del successo è raggiungere un livello elevato mantenendo la stessa identica motivazione degli inizi”

Visto che hai menzionato la tua famiglia, vorrei toccare il tema del "rito della domenica", una tradizione familiare da cui sono nate molte delle tue idee. Dipingici un quadro di questo rito domenicale italiano in cui tutti si riuniscono, si respira quell'atmosfera di comunità e ci si avvicina a capire su cosa sono focalizzati tutti, verso cosa stanno andando e qual è la visione della propria vita.

“Beh, la cultura italiana è stata per me una grandissima fonte di ispirazione. Sono cresciuto guardando la Serie A dei primi anni '90, l'epoca d'oro con Maradona nel Napoli, il Milan di Silvio Berlusconi con Van Basten e Maldini, la Juventus di Platini. La cosa fantastica è che oggi, attraverso il mio lavoro, posso rivivere i momenti della mia infanzia che hanno formato il bambino e poi l'uomo che sono diventato.

La mia infanzia era calcio italiano, cultura italiana, l'espresso in cucina con mia nonna, i pranzi domenicali con la famiglia parlando della vita, di sogni e speranze. Non ci sono molti investimenti che ti permettono letteralmente di rivivere la tua infanzia, ma l'investimento nello sport lo fa. Mi ha permesso di tornare indietro nel tempo a quando ero un bambino sulle ginocchia di mio nonno.

Poterlo fare oggi coinvolgendo altre persone in questo viaggio è fantastico. Ho partner incredibili che condividono queste esperienze e investimenti. Oggi in UGP ci sono altri tre general partner — Joe Greco, Dan Doyle, Angela Pastore — e tantissimi investitori che hanno creduto nella mia visione e sono diventati parte della nostra famiglia allargata.

Ripensare a quando avevo 8, 9 o 10 anni nella cucina dei miei nonni e vedere che oltre 30 anni dopo ho creato un'azienda basata su quegli stessi valori, potendo rivivere quelle esperienze con persone a cui voglio bene, è una benedizione incredibile. Non lo do mai per scontato. Dico sempre che è un privilegio poter chiamare tutto questo "lavoro". Non mi sembra di lavorare. Lavoro 24 ore su 24, 7 giorni su 7, ma per me è solo un atto d'amore”

Parlando di lavorare così tanto: all'inizio della tua carriera, subito dopo l'università, volevi fondare un'agenzia di management sportivo. Lavoravi dalle 9 alle 17 alla Sony BMG e nel weekend facevi altro. La cosa che mi ha colpito di quella storia è che hai capito molto rapidamente che negoziare contratti con squadre estere per conto dei giocatori e gestire gli atleti non era il tipo di business in cui volevi stare. Ci spieghi il perché?

“A me piacciono i business basati sulla meritocrazia, dove se lavori duro ti metti nella posizione di ottenere i risultati che meriti. All'epoca in cui cercavo di diventare un agente sportivo lavoravo nel dipartimento di marketing della Sony BMG. Poi prendevo il treno per pendolari, tornavo a casa dei miei genitori per risparmiare e lavoravo dalle 18:30 fino alle 3 o 4 del mattino cercando di rappresentare giocatori di basket e altri atleti per trovare loro contratti all'estero.

Ho scoperto presto che in quel gioco non sempre vinceva il migliore o il più talentuoso. Sono andato vicinissimo molte volte a firmare un cliente di svolta (NBA o NFL), ma all'ultimo secondo venivo scalzato da agenti o agenzie più grandi e radicate, con più risorse e portafogli capienti, che spendevano soldi pur di anticiparmi su un cliente che sentivo di meritare.

Questa esperienza mi ha insegnato una lezione importante sul servizio clienti e sulla tutela degli interessi degli assistiti, ma mi ha anche fatto capire che non era l'ambiente per me. Volevo un settore meritocratico. È allora che sono passato al marketing e ai servizi B2B. Molti principi appresi come agente mi sono serviti per costruire la mia azienda di marketing; i valori del servizio clienti sono trasferibili. Però nel marketing, 9 volte su 10, se lavori sodo e meriti il risultato, quel risultato arriva. Questo l'ho trovato incredibilmente gratificante ed è ciò che ripeto sempre ai miei figli: cercate contesti meritocratici dove nessuno vi regala nulla, ma dove il duro lavoro paga”

Passando alla N6A, una cosa affascinante che ho scoperto riguarda la cultura aziendale che hai sviluppato lì: un approccio totalmente incentrato sui dipendenti, con anni sabbatici di un mese e viaggi globali per i migliori lavoratori. Oggi questi programmi di incentivi sono la norma nelle grandi aziende tecnologiche, ma all'epoca non lo erano affatto. Qual era il tuo pensiero nel creare questi programmi unici e come siete stati accolti dai concorrenti e dal settore?

“All'inizio molti concorrenti pensavano fossimo pazzi. E lo eravamo, sia chiaro! Però ho sempre amato la sperimentazione e la amo tuttora. Incoraggio chiunque lavori con me o intorno a me a fare esperimenti, a "buttarsi nel traffico". Non bisogna mai avere paura di provare cose nuove, perché la vera innovazione nasce da lì.

Quando ho fondato la N6A avevo 26 anni ed ero un imprenditore alle prime armi; spesso assumevo dipendenti più grandi di me. Quelli più giovani erano neolaureati o stagisti universitari, quindi per molti versi ero come un fratello maggiore. Scalando il business, la forza lavoro è cambiata e ho capito che ciò che motivava un dipendente non motivava necessariamente un altro.

Essendo un ragazzo giovane con una famiglia e delle bollette da pagare, all'inizio ero motivato solo dalla compensazione economica, dal tenere le luci accese. Ma col tempo ho capito che manager o dirigenti diversi cercavano altro: chi la qualità della vita, chi il riconoscimento, chi le esperienze.

Così abbiamo creato un programma di benefit basato sui risultati dei dipendenti. Guadagnavano dei punti chiamati Pace Points (dal nostro motto "Embrace the pace", sposa il ritmo). I dipendenti accumulavano punti in base agli obiettivi raggiunti per l'azienda o per i clienti e poi potevano riscattarli per ciò che li motivava di più: premi in denaro, ferie extra, anni sabbatici o esperienze. Abbiamo mandato dipendenti al Super Bowl, al Gran Premio di Monaco, al festival South by Southwest prima che diventasse mainstream.

È diventato un programma di ricompense unico. Parliamo del 2014 o 2015, oltre un decennio fa, prima che lo facessero tutti. In seguito siamo stati contattati da diverse aziende della Fortune 500 che volevano migliorare i loro programmi di benefit. Avevano capito la stessa cosa: la forza lavoro stava cambiando e ciò che motivava un cinquantenne non motivava un trentenne. E non era solo una questione anagrafica: a volte i cinquantenni cercavano il riconoscimento pubblico mentre l'azienda pensava volessero solo soldi, e viceversa per i trentenni.

L'idea era creare un programma su misura. Questo si è trasformato in un ramo di consulenza per la N6A: le aziende ci assumevano per modellare i loro sistemi di incentivi. È nato tutto dai nostri esperimenti; abbiamo sbagliato molte cose lungo la strada, ma è emerso qualcosa di speciale e innovativo di cui vado fiero”

C'è una cosa che ho notato nella tua transizione prima di arrivare a Underdog: la trasformazione della North 6th Agency in North 6th Group. Una mossa interessante è stata prendere il flusso di cassa e investire in attività non direttamente collegate al nucleo originario delle PR. Parlo di media marketing, ma anche di Venture Capital, Angel Investing e infine sport e intrattenimento. È stata questa la genesi che ha portato Underdog a essere ciò che è oggi?

“Sì. Underdog Global Partners (UGP) è la continuazione di ciò che avevo originariamente avviato con il North 6th Group, da cui successivamente ho disinvestito. Con la N6A amavo l'azienda, la cultura e tutto il resto, ma io ragiono per capitoli di dieci anni alla volta. Avevo dato tantissimo in quel decennio e cercavo stimoli per il capitolo successivo, senza però disperdere quanto costruito.

Così ho creato il North 6th Group con una struttura da Family Office. La N6A era fantastica perché, oltre a creare network e relazioni, generava un ottimo flusso di cassa. Tuttavia, se guardiamo alle valutazioni e al valore aziendale, le società di servizi storicamente non hanno i multipli più attraenti; generalmente sono valutate su un multiplo dell'EBITDA che varia da 3 a 7 volte.

Volevo quindi investire in nuove attività che accrescessero il valore dell'intera holding. È allora che abbiamo iniziato con le prime operazioni nello sport. Dal punto di vista del flusso di cassa, lo sport ha un profilo diverso dai servizi perché richiede un uso intensivo di capitale; tuttavia, crea un valore aziendale incredibile. Le società sportive viaggiano su multipli significativi del fatturato perché si basano sul concetto di scarsità: ci sono pochi asset disponibili sul mercato, è una pura questione di domanda e offerta.

Volevo unire tutti questi asset sotto un'unica struttura di Family Office (il North 6th Group): l'agenzia, lo sport e altri investimenti. Successivamente ho venduto le mie quote del North 6th Group per fondare Underdog Global Partners, che oggi si concentra esclusivamente sugli investimenti sportivi.

Attualmente abbiamo tre sussidiarie principali:

1. Franchise Sportive: dove deteniamo e gestiamo i club in cui abbiamo una quota di controllo.
2. Real Estate: focalizzata su progetti immobiliari legati allo sport (arene, stadi, centri sportivi, infrastrutture).
3. Advisory (Consulenza): veniamo contattati da fondi di Private Equity e gruppi che vogliono acquistare asset sportivi; hanno i capitali ma non hanno le competenze, il network o il flusso di operazioni (deal flow). Ci assumono per strutturare le operazioni, creare i piani commerciali e selezionare i team operativi. Abbiamo riunito tutto sotto l'ombrello di UGP”

Riguardo alla consulenza, come gestite ed evitate i potenziali conflitti di interesse? Come hai detto c'è scarsità, i club di valore con un ampio potenziale di crescita e ottimizzazione dei ricavi sono limitati. Se fate ricerca di accordi nella stessa nicchia e nello stesso settore, come vi tutelate?

“La linea di demarcazione è netta: dipende se possediamo e gestiamo già quell'asset. Nella nostra sussidiaria delle franchigie abbiamo quattro asset sportivi (presto cinque) di cui abbiamo la quota di controllo e la gestione operativa: una squadra in Italia, una in Canada, una negli Stati Uniti, squadre maschili, femminili, calcio e basket.

Per quanto riguarda l'attività di consulenza, non accetteremmo mai una quota di rendimento (carried interest) per strutturare un accordo che entri in conflitto con una lega o una squadra che già possediamo e gestiamo. Fortunatamente, quasi sempre i gruppi che si rivolgono a noi cercano quote in squadre o leghe in cui non abbiamo interessi diretti.

Ad esempio, al momento stiamo valutando un paio di operazioni per conto di alcuni fondi di Private Equity nelle quattro grandi leghe americane (NFL, NBA, MLB, NHL), che oggi stanno aprendo le porte ai fondi in un modo impensabile fino a 5 o 10 anni fa. Questo crea opportunità molto interessanti ed è qui che tracciamo la linea. Se qualcuno venisse da noi dicendo: "Vogliamo che ci aiutiate a comprare una squadra di Serie C italiana, vogliamo che prendiate una quota e che la gestiate", diremmo di no, perché entrerebbe in conflitto con il nostro lavoro a Campobasso. È già successo e abbiamo rifiutato. Diciamo più "no" che "sì", a dire il vero. Ma supportare gruppi nella Premier League inglese o nelle grandi leghe USA non comporta alcun conflitto”

Hai menzionato il Campobasso: è stata una sfida enorme prenderlo in quarta/quinta serie e portarlo fino alla Serie C attuale. Spiegami i criteri e la checklist che segui prima di valutare una posizione geografica, un club e la sua cultura per inserirlo nel vostro portafoglio. Come si presenta questo processo per la tua azienda e per i tuoi partner?

“La primissima cosa che ho guardato nel Campobasso, Ibrahim, è legata alla fase della mia vita in cui mi trovavo, come ti dicevo prima. Volevo dedicare me stesso e le risorse accumulate in dodici anni a cose che mi appassionassero davvero. E il Campobasso rappresentava perfettamente il mio percorso. Si trova a circa un'ora di distanza dal paese da cui sono immigrati i miei nonni. Ho avvertito un legame fortissimo con la popolazione di Campobasso e con l'intero Molise. Quindi la passione c'era, ed era una condizione imprescindibile: se non ci fosse stata quella scintilla, non avrei nemmeno guardato l'investimento.

Una volta superato questo step, la domanda è diventata: "Ok, sono super appassionato, ma come posso trasformarlo in un business sostenibile?". Lì è iniziato un processo molto più rigoroso e completo per capire come esportare il brand. Possiamo raccontare la storia del Campobasso in un modo che sia molto più grande di quello di un semplice club provinciale italiano? La risposta mi è apparsa chiara fin da subito: sì, possiamo. Giusto per fare un esempio, ci sono circa 300.000 persone che vivono nella regione Molise, dove si trova Campobasso. Ma ci sono circa 1,2 milioni di persone originarie di quella regione che vivono tra gli Stati Uniti e il Canada.

Con il nostro background nel settore delle vendite e del marketing, questo dato era estremamente attrattivo. Ho pensato che avremmo potuto creare una piattaforma sportiva che rappresentasse davvero il riscatto dell'underdog per tutti quegli 1,2 milioni di molisani che vivevano dove vivevo io. Tutti amano le storie alla Cenerentola, le storie di chi ce la fa contro ogni pronostico. E pensavo che questa fosse la quintessenza della storia dell'underdog. A distanza di qualche anno, grazie a Dio, posso dire che la mia intuizione era giusta.

Ho unito le forze con partner straordinari, come Kelly Ripa e Mark Consuelos, che si sono uniti a me fin dal primo giorno in questo progetto perché ci credevano. In seguito siamo riusciti a vendere i diritti media alla Disney, che ha prodotto la docu-serie intitolata Running with the Wolves. Quella forte intuizione che avevo avuto sul Campobasso si è concretizzata, ed è stato bellissimo. Qualsiasi imprenditore vi dirà che vedere una propria visione prendere vita in un modo che va oltre le proprie stesse aspettative è qualcosa di meraviglioso.

Siamo al quarto anno del progetto Campobasso e oggi sogniamo ancora più in grande. Per come la vedo io, siamo solo a metà del percorso. Abbiamo iniziato come una squadra dilettantistica di quinta serie, senza uno stadio idoneo, senza giocatori e senza un allenatore. Non c'era letteralmente nulla. Ora abbiamo vinto due campionati, ottenuto due promozioni, siamo una società professionistica e abbiamo prodotto show televisivi trasmessi in tutto il mondo. Quest'anno spero che giocheremo i playoff in Serie C per lottare per la promozione in Serie B.

Ma la cosa più importante è che stiamo davvero cambiando la vita e il destino di una regione attraverso questo progetto, e lo stiamo facendo in modo molto umile e rispettoso. Cerchiamo di plasmarci sulla storia e sulla tradizione di questa terra, senza imporre visioni o metodologie operative eccessivamente americanizzate. Credo sia una grande partnership. Posso dirvi che la regione e la popolazione di Campobasso hanno arricchito la mia vita emotiva in modi che non potrò mai ricambiare. E se lo chiedeste a loro, probabilmente vi direbbero che il nostro gruppo li ha aiutati a sognare in modi che non avrebbero mai ritenuto possibili prima d'ora attraverso la lente della squadra di calcio”

Una cosa che mi incuriosisce molto è il fatto che se si guarda alla popolazione di Campobasso, parliamo di una città con meno di 50.000 abitanti.

“Esatto, la città fa circa 50.000 abitanti e l'intera regione circa 300.000”

Certo. E non ha un proprio aeroporto; il più vicino è quello di Napoli. Qual è quindi lo scenario di crescita (bull case) per lo sviluppo immobiliare? Vediamo grandi fondi di Private Equity e gestori come Ares con l'operazione dell'Atlético Madrid, o il Manchester United con i propri tifosi; sembra che tutti i club di calcio stiano seguendo questa tendenza. È un'ottima strada da percorrere perché diversifica i ricavi e rende il club resiliente ai cicli economici. In che modo questo si inserisce nella strategia del tuo gruppo d'investimento, in particolare con il Campobasso?

“Il primo elemento che hai menzionato è proprio uno dei fattori che mi ha motivato maggiormente e che mi ha fatto innamorare del progetto Campobasso. Tutto questo si sviluppa sullo sfondo di un'autentica esplosione del turismo che l'Italia sta vivendo. Essendo italo-americano sono cresciuto conoscendo bene alcune regioni, come la Sicilia, la Puglia o la Calabria. Un tempo, se non eri italo-americano, c'era la probabilità che non avessi mai sentito nominare questi posti o che non avresti mai pensato di andarci in vacanza. Negli anni 2000, invece, quando ho iniziato a investire nello sport, queste regioni stavano diventando dei veri e propri hub turistici globali. Ormai in Italia è quasi impossibile trovare un luogo che non sia già stato scoperto dal turismo di massa.

Il Molise e Campobasso erano tra gli ultimi territori rimasti quasi vergini e incontaminati. Ho pensato che questo si sposasse alla perfezione con la narrazione dell'underdog: entravamo in Italia, che è una delle destinazioni turistiche più popolari al mondo dove ogni centimetro è già stato mappato, tranne questa specifica regione, il Molise. E questo non ha nulla a che fare con la bellezza del territorio: il Molise è una delle regioni più splendide d'Italia, con colline meravigliose che si estendono fino alla costa adriatica, piste da sci in inverno e spiagge in estate. La gente è straordinaria e il cibo è incredibile. È un posto davvero speciale che semplicemente non aveva ancora ricevuto il riconoscimento turistico che meritava.

Ero fortemente motivato dall'opportunità di prendere l'ultimo angolo d'Italia non ancora toccato dal turismo internazionale per inserirlo nella mappa globale, ma facendolo in modo rispettoso, senza trasformarlo in una sterile cartolina. Volevo che ottenesse il credito che merita a livello mondiale. E penso che ci stiamo riuscendo.

Per quanto riguarda il settore immobiliare, il mio background non è quello di un investitore del Real Estate, ma chiunque operi in quel campo sa che l'obiettivo è muoversi in anticipo rispetto alla curva e anticipare i trend. Crescendo a New York, ho visto molte persone diventare ricche investendo in aree come Chelsea, Tribeca o il Meatpacking District prima che diventassero di moda. Lo stesso è accaduto a Brooklyn, in quartieri come Carroll Gardens, Park Slope o Brooklyn Heights, dove gli immigrati comprarono case decenni fa e che oggi sono tra le proprietà più costose di New York. Nel settore immobiliare il tempismo e la lungimiranza sono tutto.

I nostri progetti riflettono questa filosofia: cerchiamo di anticipare i tempi. Abbiamo investito in Molise e nel Campobasso prima che il grande pubblico li conoscesse, e oggi molte più persone viaggiano lì. Abbiamo investito nel Napoli Basket prima che Napoli venisse percepita a livello globale come la meta turistica d'élite e la metropoli europea di livello mondiale che è oggi. E sapete cosa? Napoli è stata appena designata come sede dell'America's Cup del 2027 e ci sono forti voci che la prossima tappa della Formula 1 si terrà proprio a Napoli. In città si stanno costruendo hotel a cinque stelle di catene come St. Regis e Four Seasons. Tutto questo sta accadendo dopo il nostro investimento.

È fondamentale avere la lungimiranza di vedere questi trend prima che si sviluppino. Lo sport ha la straordinaria capacità di aprirti porte e darti accesso a network, persone e opportunità commerciali inimmaginabili altrimenti, e l'immobiliare si trova al centro di questo ecosistema. Attraverso l'investimento a Napoli, oggi abbiamo un flusso di operazioni immobiliari che si estende fino alla Costiera Amalfitana. Stiamo valutando strutture e la costruzione di un'arena da 200 milioni di euro per la nostra squadra di basket, e potenzialmente anche interventi sugli stadi all'aperto. Tutto questo è nato dal nostro investimento nello sport e dall'aver avuto il coraggio di anticipare i trend, accettando anche il rischio intrinseco che tali trend potessero non concretizzarsi, un fattore che va sempre calcolato in un investimento”

In un mondo in cui vediamo veicoli d'investimento, fondi, family office e fondi sovrani riversare enormi capitali nell'ecosistema sportivo, supportati da solidi dati economici, voi come riuscite a differenziarvi e a rimanere competitivi?

“Penso che l'ingresso del Private Equity e del capitale istituzionale nello sport sia un fattore positivo per gruppi come il nostro. Ha convalidato lo sport come una classe di attivi (asset class) sostenibile, solida e duratura. Quando il capitale istituzionale inizia a scommetterci, il settore acquisisce una serietà e una credibilità che i singoli miliardari o gli imprenditori come me non possono conferire da soli.

Noi non vediamo il Private Equity come una minaccia, tutt'altro, li consideriamo nostri alleati. Infatti, gran parte del nostro lavoro di consulenza è svolto per conto di società di Private Equity che hanno i capitali e il mandato per diversificare e acquistare asset sportivi, ma si rendono conto di non avere le competenze operative, il network sul campo, il flusso di accordi o le relazioni necessarie. Magari manca loro la visione specifica del settore.

Il nostro è un ottimo matrimonio: il nostro gruppo non è composto da semplici investitori finanziari, siamo proprietari e gestori operativi (owners and operators). Prendiamo gli asset, facciamo la due diligence, li individuiamo e sfruttiamo la nostra rete per originare l'operazione direttamente, senza l'intermediazione di broker o intermediari. Se vogliamo acquistare un asset, siamo a una o due telefonate di distanza dal raggiungere direttamente la proprietà, perché abbiamo il network per farlo e la credibilità operativa che spinge quasi chiunque ad alzare la cornetta quando chiamiamo. È una sinergia perfetta: noi portiamo al tavolo la disciplina operativa, l'esperienza, il network e le opportunità, mentre loro portano le risorse finanziarie e, in molti casi, una disciplina di governance che a volte i gruppi puramente imprenditoriali possono registrare come carente”

So che la tua proposta d'investimento ai soci accomandanti (Limited Partners) si basa sul fatto che voi non siete un fondo d'investimento teorico o fittizio, ma possedete asset reali e tangibili sul terreno. Cos'altro proponi a questi LP per dimostrare che siete nettamente differenziati rispetto alle altre opzioni sul tavolo e qual è il vostro reale vantaggio competitivo?

“Hai toccato un punto fondamentale. Noi abbiamo gli asset e abbiamo uno storico consolidato di anni in cui abbiamo completato l'intero ciclo di vita di un investimento sportivo: dall'origine dell'accordo alla negoziazione, dalla transazione e acquisizione dell'asset fino all'implementazione della strategia commerciale, alla gestione operativa, alla vittoria sul campo e, infine, in alcuni casi, all'uscita dall'investimento con un rendimento di molto superiore al prezzo d'acquisto.

Puntiamo molto su questa credibilità. Non siamo come i tradizionali fondi sportivi che raccolgono capitali per poi andare alla ricerca di qualcosa da comprare. Noi possediamo e gestiamo già questi asset. Qualsiasi capitale che raccogliamo o che cercheremo di raccogliere in futuro serve ad accelerare e incrementare il valore che abbiamo già creato con il nostro sangue, il nostro sudore e le nostre lacrime. Questo è un enorme elemento di differenziazione.

Ma al di là di questo, quando si investe nello sport non è mai solo una questione di soldi. Si tratta di accesso e di esperienze. Ovviamente ogni investimento deve essere solido dal punto di vista finanziario e deve mostrare un percorso di ritorno chiaro e intelligente, su questo non si discute. Ma credo che nel mondo dello sport la metrica di ROI più potente non sia quella finanziaria, bensì l'accesso e le esperienze che ti apre. Lo sport ha permesso a me e ai miei partner di viaggiare per il mondo, vivere nuove culture, cambiare in meglio la vita delle persone e unire le nostre famiglie. Ho stretto legami fraterni e amicizie profonde con partner come Mark, Kelly, Dan Doyle, Angelo Pastore e Joe, persone che oggi sono diventate parte della mia famiglia.

Se guardi all'investimento nello sport solo attraverso la lente dei multipli finanziari — del tipo: "Investo 50 millioni in questo asset per rivenderlo a 250 milioni tra cinque anni" — allora lo sport non è la classe di attivi adatta a te. Io ne sono la prova vivente. Ho investito molti soldi miei e della mia famiglia nel Campobasso quattro o cinque anni fa. Se mi chiedessi oggi qual è il mio ritorno sull'investimento, ti direi che il Campobasso vale molto più di quando l'ho comprato, ma non è così che misuro il ROI. Grazie all'investimento nel Campobasso ho potuto inserirti in altre operazioni, incontrare partner che hanno cambiato la mia vita e accedere a un flusso di accordi che ha generato un valore immenso.

Oggi siamo alla guida di un'impresa come Underdog Global Partners che è sulla buona strada per raggiungere una valutazione multimiliardaria nei prossimi anni. Non ci sono garanzie di arrivarci, ma se non ci riusciremo ci saremo comunque divertiti moltissimo a provarci. Il punto è che questo percorso verso una valutazione miliardaria è stato aperto da un singolo asset e da un sogno per cui ho accettato di correre un rischio cinque anni fa. Se avessi valutato il ROI basandomi solo su quel singolo investimento iniziale, avrei sminuito tutto il resto.

Cerco di spiegare spesso questo concetto ai nostri partner di Private Equity. I fondi hanno dei mandati rigidi, basati tipicamente sul tasso interno di rendimento (IRR) e sul profilo di ritorno a 3, 5 o 7 anni. Certamente deve esserci disciplina e giustificazione economica all'interno di quei parametri, ma non ci si può limitare a calcolare: "Compro a X per rivendere a X più Y tra cinque anni". Bisogna guardare all'intero ecosistema di valore che quell'opportunità è in grado di generare e in cui ti introduce”

Il modello mentale che mi viene in mente è quello della differenza tra giochi finiti e giochi infiniti, e tu stai chiaramente giocando un gioco infinito nel mondo degli investimenti sportivi. Chiunque comprenda questa dinamica capirà perfettamente il tuo punto di vista. Credo sia una tesi d'investimento molto solida. Passiamo ora ai contenuti multimediali. Sei la persona perfetta con cui parlarne, dato che ci sei entrato pesantemente con la docu-serie Disney/ESPN Running with the Wolves, che è stata un grande successo. In un mondo in cui l'Intelligenza Artificiale sta trasformando le media house e la creazione di contenuti, e il software viene in qualche modo "mangiato" dall'IA, qual è secondo te il futuro dei contenuti applicati allo sport?

“Penso che lo sport, e i club in particolare, siano le migliori piattaforme di contenuti in assoluto perché rappresentano un dramma senza sceneggiatura (unscripted drama). Si tratta di una delle ultime forme di spettacolo autentico rimaste al mondo. Oggi, a causa dell'IA, della tecnologia e dell'innovazione, in quasi tutti gli aspetti della vita quotidiana si ha già la risposta in anticipo. Nel 95% o 99% delle situazioni che ci circondano, basta un clic del mouse o uno scorrimento sul telefono per avere la soluzione immediata.

Lo sport è l'eccezione. Nello sport non conosci la risposta in anticipo. Possono fare tutte le previsioni del mondo, ma le favole del Leicester City esistono ancora, la nazionale di hockey degli Stati Uniti che batte i giganti esiste ancora, e i Lupi del Campobasso esistono ancora. Esiste ancora l'underdog, la piccola realtà che sfida e supera i pronostici. Questo è ciò che tiene le persone incollate allo sport.

Quando guardo all'IA e parlo agli studenti che devono scegliere quale professione intraprendere, do sempre due consigli. Il primo — ed è un consiglio quasi pericoloso perché purtroppo non tutti riescono a farlo — è che se hai la fortuna di poter seguire davvero la tua passione e trasformarla nella tua carriera, non ti sembrerà di lavorare un solo giorno in tutta la tua vita.

Il secondo consiglio che do sempre agli studenti è di cercare di entrare in un settore in cui i robot non possano sostituire quello che fai, oppure in un settore in cui i robot migliorino il tuo lavoro, permettendoti di operare in partnership con la tecnologia. Lo sport fa esattamente questo; l'IA aiuterà il mondo dello sport.

Facciamo un paragone con il cinema: se vai al cinema il sabato sera, sei fortunato se trovi due dozzine di persone in sala a guardare un film. Se vai allo Yankee Stadium o al Citi Field per un evento sportivo il mercoledì sera alle 19:00, trovi 40.000 persone. Perché? Perché lo sport è rimasto una delle ultime fonti di dramma e di teatro non scritte. E non credo che questo cambierà nel prossimo futuro”

In un'epoca in cui molte delle norme e dei modi tradizionali di essere umani vengono modificati da questo grande cambio di paradigma, il valore dello sport è destinato ad aumentare e ad apprezzarsi nel tempo. La diaspora molisana all'estero rappresenta chiaramente una fetta importantissima della vostra base di tifosi e sostenitori. In che modo vi relazionate con loro e qual è la vostra strategia di attivazione?

”Abbiamo due strategie distinte, ma unite da un unico messaggio: l'unificazione. Tutto ciò che facciamo per il Campobasso ruota intorno all'unire le persone e al galvanizzarle. Nel caso dei molisani che vivono sul territorio, in Italia, c'è un profondo livello di rispetto per la tradizione di cui dobbiamo essere estremamente consapevoli. Ci mettiamo la faccia e facciamo il lavoro sul campo.

Vado a Campobasso otto o nove volte all'anno insieme a Nicola Cirrincione e Rosario Procino, ragazzi che lavorano con noi negli Stati Uniti ma che supportano il progetto sul posto. Facciamo il lavoro sul territorio: andiamo in questi piccoli paesi, a volte realtà da 500 o 1.000 abitanti nella provincia di Campobasso o nell'entroterra molisano, incontriamo i tifosi, li ospitiamo, portiamo i giocatori in mezzo alla gente. Dimostriamo un impegno reale e genuino verso i residenti in Molise.

Questa è la nostra ricetta per il versante italiano: non ci sono finzioni. È duro lavoro, presenza costante e rispetto. Non ho mai fatto una sola conferenza stampa in inglese, anche se l'italiano non è la mia prima lingua ma la mia seconda, perché ritengo fondamentale mostrare rispetto alla popolazione. Sono io a dover essere al loro servizio, non il contrario. Parlare la loro lingua nativa è importantissimo, così come avere empatia e rispetto per le tradizioni che hanno costruito per generazioni prima del nostro arrivo. Questo è ciò che facciamo a livello locale.

Passando invece all'altro lato dell'Atlantico, agli expat e alla diaspora che vive principalmente qui: ci sono oltre un milione di molisani tra Stati Uniti e Canada (Toronto, Montreal, Philadelphia, New York, Cleveland, Los Angeles). Lì l'obiettivo è creare un legame emotivo con le proprie origini. Se sei un imprenditore o un tifoso molisano in Nord America, probabilmente sei di seconda o terza generazione, e pensare alla terra d'origine rievoca i sacrifici fatti da persone come i miei nonni per mettermi nella posizione di fare qualcosa di speciale come imprenditore.

Questo è il messaggio che trasmettiamo: vedono il Campobasso FC come una piattaforma per restituire qualcosa alla propria terra e per riconnettersi con le proprie radici in un modo che nessun altro strumento permette di fare. Questa è la nostra strategia, unificata dal concetto di unione tra il versante italiano e quello americano per costruire un progetto speciale.

E questo non vale solo per i molisani: il nostro progetto non discrimina in alcun modo. È pensato per unire persone che la pensano allo stesso modo e che credono nel valore del riscatto e dell'underdog. Indipendentemente dal background o dall'etnia, se ti rispecchi nei valori del duro lavoro, del sacrificio e della mentalità dell'underdog, c'è sempre un posto per te sul nostro carro e sei il benvenuto in qualsiasi momento”

Hai menzionato in passato di essere in contatto diretto, su una chat di messaggi, con Fabio Cannavaro, lo storico capitano della nazionale italiana campione del mondo. Se dovesse entrare a far parte del vostro gruppo di proprietà — non so se sia qualcosa in fase di sviluppo — quale valore strategico potrebbe offrire al vostro portafoglio, in particolare per il modello multiproprietà che state avviando in Italia?

“Una delle cose incredibili del percorso da proprietario sportivo è la possibilità di incontrare tantissime persone, molte delle quali erano i tuoi idoli d'infanzia. Paolo Cannavaro e Fabio Cannavaro, i due fratelli, sono persone splendide. In particolare Fabio, che ha vinto il Pallone d'Oro ed è stato il capitano dell'Italia nel Mondiale del 2006, era un mio idolo.

Ricordo che nel seminterrato della casa in cui sono cresciuto c'era la foto della nazionale italiana del 1982 che vinse il Mondiale. Io sono nato a dicembre del 1982, quindi non ero ancora nato quando vinsero la coppa, ma la mia generazione di italo-americani è cresciuta guardando quella squadra e chiedendosi: "Quando toccherà a noi? Quando potremo vivere un momento simile?". Nel 1990 ci siamo andati vicini, nel 1994 ancora di più. Nel '98 abbiamo perso ai rigori con la Francia, nel 2002 c'è stato quel grosso scandalo in Corea del Sud. Ogni quattro anni passava un Mondiale e sembrava che non avremmo mai rivissuto i giorni del 1982 che avevano emozionato i nostri genitori e nonni. Poi è arrivato il 2006 e ci siamo riusciti. Quello è diventato il punto di riferimento per la mia generazione, e Fabio Cannavaro ne è stato il simbolo insieme a Totti, Luca Toni, Buffon, Gattuso e tutti gli altri.

Grazie al rapporto che abbiamo costruito, i fratelli Cannavaro si sono rivelati una risorsa fantastica per noi, sono sempre disponibili per un consiglio telefonico. Non credo che entreranno nel gruppo di proprietà a breve, ma si sono dimostrati ottimi amici in un'area del mondo in cui, all'inizio, avevamo bisogno di tutto l'aiuto possibile”

Voi applicate una visione generazionale alla gestione della vostra azienda. Hai tre figlie: qual è il piano a lungo termine? Hai dichiarato di voler mantenere la proprietà del Campobasso per oltre 100 anni, configurandoti come un investitore a lungo termine. Il piano prevede che un giorno siano loro a prendere il timone dell'azienda? Se no, come vedi la successione tra quarant'anni?

“Abbiamo già deciso tutto in casa Rizzetta! Viviana, la più grande, prenderà il Napoli Basket perché ama la Costiera Amalfitana, le spiagge e il clima. La più piccola, Simona, erediterà il Campobasso, mentre la mediana, Valentina, prenderà Roma (Roma) perché adora la Capitale. Ecco fatto, la questione in famiglia è già risolta!

Scherzi a parte, soprattutto considerando gli investitori che ci supportano, noi consideriamo questi club come asset generazionali. Credo che, come per qualsiasi altra attività, il miglior piano di uscita (exit strategy) consista semplicemente nell'abbassare la testa, lavorare sodo, costruire un'ottima azienda e concentrarsi sulla creazione di valore per i clienti, che nel caso delle squadre di calcio sono principalmente i tifosi e gli investitori. Se fai questo, le opportunità di uscita arrivano da sole.

Riceviamo continuamente manifestazioni di interesse da parte di gruppi di Private Equity, individui ad alto patrimonio netto (High-Net-Worth Individuals) e family office che vogliono investire o rilevare asset dal nostro portafoglio. E non succede perché siamo all'angolo della strada a sventolare una bandiera con scritto "Siamo in vendita"; succede perché ci siamo rimboccati le maniche come gestori operativi e abbiamo creato valore reale. Quando crei valore, le opportunità emergono organicamente. Il mio consiglio è di adottare sempre una prospettiva generazionale, concentrarsi sul valore e lasciare che le opportunità si presentino da sole”

Ultimi due quesiti. Uno più leggero: hai ammesso in passato che la pizza è il tuo punto debole e che il gelato è un tuo rito quotidiano. Risolvi questo dibattito per me: qual è la città con la pizza migliore, New York o Napoli?

“Napoli. È Napoli. La premessa è che sono cresciuto a New York, e la cosa fantastica di New York è che puoi trovare tantissimi tipi diversi di cucina e di pizze. Ma se dovessi scegliere un solo posto dove andare a mangiare pizza per un'intera settimana, sceglierei Napoli. È la culla della pizza”

Qual è il libro che ha maggiormente contribuito a formare l'uomo che sei oggi?

“Ti dirò, amo molto leggere le biografie e le autobiografie, in particolare quelle degli imprenditori, per studiare i fattori che li hanno portati al successo e cercare di applicare quelle lezioni nel mio lavoro. Non saprei indicarne uno in particolare, ma ci sono autobiografie che hanno davvero cambiato la mia prospettiva. Ad esempio, ho trovato fenomenale l'autobiografia di Ken Langone. Ho letto anche molte biografie di personaggi storici che mi hanno segnato profondamente. Sceglierne solo uno sarebbe davvero difficile”